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商业模式创新之零售篇9:零售企业的生态系统构建

时间 :2019-04-22点击 :栏目 :商业观点
  商业模式创新之零售篇9:零售企业的生态系统构建
  
  编者按:中国经济正在从“要素驱动”转向“创新驱动”,“要素驱动”的“要素”主要包括:自然资源、人力资源和资本;“创新驱动”中的“创新”主要包括:科技创新和商业模式创新。“商业模式创新”----无论是初创企业,还是传统企业的转型升级----都是最重要的创新,美国硅谷部分企业研究者甚至认为“商业模式”在初创企业发展和传统企业转型升级过程中至少占70%的作用。
  2014年,刘百功老师开始系统的研究、实践、讲授“商业模式创新”课题,2019年1月开始将陆续在“百功阅读”公众号发表刘百功老师近五年关于“商业模式创新”研究、思考和实践成果。在此,欢迎对“商业模式创新”感兴趣的朋友与我们一起深入探讨,为中国企业发展贡献自己的力量!
商业发展轨迹
  
图1 商业的发展轨迹
 
  如图1所示,我将零售业的发展分为四个阶段:买卖、生意、平台、生态。
一、买卖阶段
  “买卖”阶段,即左手买,右手卖,商品本身没有任何的价值增加,零售商家仅仅只是赚取中间差价。零售商往往选择中间差价较高、销量较好的产品,利用信息不对称,卖给有需求的消费者。改革开发的初期,多数贸易型企业和实体店商都是处于买卖阶段。

二、生意阶段
  “生意”阶段,是指零售商为了适应激烈的竞争,开始增加产品附加值,比如,零售商对店面体验、产品的文化内涵、包装形式等进行升级,同时为顾客提供良好的售后服务等,不仅赚取中间差价,还要赚取附加值的增值费用。

三、平台阶段
  “平台”是一种基于外部供应商和顾客之间的价值创造互动的商业模式。平台的首要目标是:匹配用户,通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。
  1、平台种类
  平台可以分为实体平台和互联网平台两种类型。
  第一,实体平台
  国美、苏宁等家电销售商,富森美家居、居然之家等家居用品销售商,万达商场、大悦城、银泰等百货销售中心,都可以归为实体平台。他们往往提供场地,赚取租金或销售佣金。但随着网络飞速发展,传统实体销售极大程度地受到网络平台冲击。
  第二,互联网平台
  线上平台有亚马逊、京东、淘宝、天猫等综合性平台,也有聚美优品、当当图书等垂直领域的线上平台。
  在《平台革命》这本书中,作者将互联网平台又分为以下几种类型:
内容 种类
电商
C2C电商平台、B2C商城平台、B2B交易平台
服务
固定服务交易平台、流动服务交易平台、专业服务交易平台
社交 即时通讯、社交网络、社交开放平台
信息 门户式内容资讯平台、内容社区、搜索引擎
金融 在线支付、资金交易平台、资产交易平台
技术 操作系统+应用商店、云服务平台、大数据应用平台
其他 知识协作与软件开源平台、公益慈善平台、标准与核心组件
表1平台企业的类型
 
  2、平台的作用
  第一,吸引商家和用户
  平台企业会通过补贴等策略,吸引商家在平台上注册、展示、销售产品或服务,同时吸引消费者在平台上注册、购买平台商家提供的产品或服务。
  第二,促进商家和用户的交流、交易
  平台通过社交系统、支付系统等工具,促进商家和用户的日常交流,通过各种促销活动促进商家和用户的交易。
  第三,匹配商家和消费者的需求
  平台通过日常对用户的浏览信息、消费历史数据等分析,同时根据商家的等级资料和以往交易数据,将商家提供的产品、服务与用户进行智能匹配,实现精准营销。
  3、平台的两大营销策略:网络效应和病毒传播
  第一,网络效应
  3COM始创者梅特卡夫首次提出并详细阐释其“梅特卡夫定律”。他指出,网络价值和网络节点数、联网用户数紧密相关,其等于前者的平方,并与后者平方形成正相关关系。由此,“网络效应”被提出。所谓“网络效应”,主要指用户眼中的产品价值主要由产品用户量决定。
  网络效应主要包括两种,一种是同边网络效应,另一种是跨边网络效应。其中,前者主要指市场其中一方的用户影响这边其他用户产生的网络效应----消费者对生产商以及生产商对消费者的效用。
  比如,天猫上的商家越多,消费者的选择就越多,就会吸引更多的消费者加入平台,此为“跨边网络效应”;使用微信的越多,为了方便与其他人联系,就会有更多的人使用微信,此为“同边网络效应”。
  第二,病毒传播
  病毒传播是指利用社交网络提升品牌知名度或达到市场营销的目的。其实就是移动互联网时代的“口口相传”,但其利用移动互联网传播范围更大、传播速度更快。
  4、平台的主要盈利方式有:收取交易费、收取准入费、收取增强型接入费用、收取增强型内容管理服务费用。
  5、平台如何竞争
  第一,限制多归属
  多归属:当用户在不止一个平台上参与相似类型的交互时,称为“多归属”;限制多归属是平台的一个主要竞争策略。一般使用连续使用时长积分、消费金额积分等具体方法限制多归属。
  第二,培养创新,然后抓住其价值
  平台企业不需要拥有其生态系统中的所有独特资源,但是应该努力拥有价值最大的资源。价值较低或规模较小的资源,可以让给生态系统合作伙伴,而不会明显削弱平台自身的竞争地位;这个原则解释了为什么平台管理者需要密切关注在平台上出现的新功能或应用。
  第三,利用数据的价值a/b测试,大数据收集、分析等,显着增强平台公司及其生态系统合作伙伴的能力,使平台更加成功;并显着提高其为用户创造价值的能力。
  第四,重新定义合并和收购
  传统合并和收购战略认为,企业领导者应该追求的目标是增加辅助产品或市场份额,或削减供应链成本;平台管理者的关键问题是,目标公司是否能为其当前所服务的社区有明显重叠的用户创造价值。
  索取合作伙伴在平台上创造的部分价值的风险,远低于收购合作伙伴的风险;与合作伙伴保持距离,可以减少平台的技术复杂性。
  第五,平台包融
  当一个平台有吸收类似平台的功能和用户时,就会发生这种平台包融现象。竞争平台出现新的功能,平台管理者可以直接提供类似的功能,或通过生态系统合作伙伴间接提供这种功能,这种战略在应用得极其成功的情况下,会导致所谓的平台包融现象。
  第六,增强平台设计
  在传统商业领域,公司通过创造更高品质的产品和服务进行竞争;同样,平台也可以通过努力改善其提供的工具,吸引用户,促进交互,并且将生产者与消费者匹配进行竞争。

四、生态阶段
  在中欧商学院陈威如教授的《平台战略》一书中,他认为商业竞争并非是企业相互间的战斗,还是企业盈利模式的斗争。往更高层面上说,其是跨产业联盟的战争,是不同生态圈的抢夺。
  零售平台企业往往是开放的,比如淘宝、天猫、亚马逊等,平台企业自身一般不参与产品的设计、生产等环节,只提供商家和用户的交易服务。而生态往往是封闭的,零售生态企业根据已经现有用户,不断完善自己的生态,满足消费者的多层次、不同生活场景的需求。
  1、构建零售商业生态的基本逻辑
  第一,首先利用现有产品或服务吸引大批忠实的用户
  比如,小米前期利用2亿的消费者,同时利用各种粉丝活动,让粉丝与小米产生高频次、深度的交互,让消费者成为了忠实的“米粉”。同时,米粉不断自愿的宣传,实现了病毒式传播,“米粉”群体不断扩大。
  第二,深度了解消费者的消费习惯,推出关联服务
  通过/服务,使消费者日益多元的需求得到实现。比如,小米提供线上阅读、游戏、社交等服务。
  第三,利用“投资+孵化”的模式快速完善生态体系
  小米公司在认真分析了自身优势、劣势后,小米公司决定投资孵化外部企业,完善自己的生态,保持小米品牌的热度、提供销售流水的支撑、加大小米的想象空间。小米公司三年投资77家企业,30家企业发布了200多款产品,已经有16家年收入超过1亿,三家年收入超过10亿,四家独角兽公司。小米公司对所投资企业的支持包括:品牌支持、供应链支持、渠道支持、投融资支持、产品定义、工业设计、品质管理等。
  2、构建生态体系的注意事项
  第一,生态内的产品应该相互增值
  每一个第三方的加入都应该有助于增加“价值空间”,而不能仅仅分享价值空间,增加的方式有两种:扩大客户群和扩大单客户的总消费。
  第二,生态搭建顺序
  强联结带弱联结,反之不行。与消费者关联度深、频次高的即为强联结。
  第三,生态破坏:生态的某一个产品或服务出现客户体验不佳、满意度下降,可能对生态内其他产品和服务产生不良影响,出现“多米诺骨牌”的恶劣效应。

  截至目前,“商业模式创新之零售篇”已经详细阐述了“零售企业商业模式转型升级与零售企业生态系统建设”的六个步骤:自我基因诊断、深挖价值空间、破解价值堵点、收入成本重构、互联网+设计、零售生态构建等。零售企业利用这六个步骤,可以寻找到适合自己企业的商业模式。找到商业模式并不一定能够实现企业的成功转型升级和生态构建,我们必须有将新型商业模式落地实施的意识、决心和能力。(未完,待续)


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