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刘百功老师:商业模式创新——引领传统零售向新零售转型升级【4】

时间 :2019-04-28点击 :栏目 :商业观点
商业模式创新之零售篇(四)
零售企业转型升级六步法之一“自我基因诊断”

 
编者按:中国经济正在从“要素驱动”转向“创新驱动”,“要素驱动”的“要素”主要包括:自然资源、人力资源和资本;“创新驱动”中的“创新”主要包括:科技创新和商业模式创新。“商业模式创新”——无论是初创企业,还是传统企业的转型升级-——都是最重要的创新,美国硅谷部分企业研究者甚至认为“商业模式”在初创企业发展和传统企业转型升级过程中至少占70%的作用

       2014年,刘百功老师开始系统的研究、实践、讲授“商业模式创新”课题,现将刘老师近五年关于“商业模式创新之零售篇”研究、思考和实践成果在此连载。此篇为第四篇:零售企业转型升级六步法之一“自我基因诊断”。以下为正文。

       传统零售向新零售转型升级过程中,企业家要系统考虑“全球经济发展、国家政策、行业发展趋势、居民收入、科技发展、用户需求和员工需求”等要素,制定本企业的企业战略。企业战略制定以后,需要科学的战术策略确保企业战略实施。零售企业转型升级的六大步骤:自我基因诊断、深挖价值空间、破解价值堵点、收入成本结构、互联网+设计、零售生态构建,接下来的文章将对每一个步骤进行详细论述。

       若视企业为一个生命体,她如人一样具有基因。我对企业基因的定义为:企业在长时间的运营中形成的优势资源和运营能力。其中优势资源包括:人力资源、资本资源和自然资源等;运营能力包括:企业文化、领导能力、制度建设能力、组织架构等。

创业基因如上图,纵坐标表示企业基因(包括优势资源和运营能力),横坐标表示用户需求变迁,从而把企业面临的情况分为A、B、C、D四个象限,现就四个象限进行详述。
 
一、D象限:企业基因与用户需求严重偏离
       乐天玛特关闭87家店、易买得关闭在中国的所有6家店、沃尔玛2012年至2016年在中国关闭50家店、新一佳破产清算、百丽2015-2016年关闭近1000家店、达芙妮2015-2016年关闭1300多家店、黄太吉关闭5个外卖工厂……最近几年关门的零售店屡见不鲜。同时,各大城市小区底楼商铺出现卖不掉、租不出,甚至商铺价格还不如住宅价格高的现象。究其原因,可能包括:房租价格过高、人工成本过高、网上购物快速发展等等。但是与此同时,耐克AJ店单月过千万、盒马鲜生单天过百万……一批新型零售物种不断涌现,他们不受店租、网购、工资的影响吗?我个人认为,那么多零售商店的关闭,其根因是:该零售企业基因不再适合消费者的需求变迁或者企业变革步伐跟不上用户需求变迁。店面环境还是简单的陈列,而不考虑购物场景的设计;产品设计还是设计师闭门造车,不能调动用户积极性参与;常以降价作为单一营销手段,不能注重价值创造、价值传递;员工还是职业的微笑,不是发自内心的关注、关心用户;楼层布局还是单一按照品类进行区隔,不能根据用户是生活需求进行融合布局……这是企业基因不能够适合消费者需求变迁的典型问题。
       如果零售企业长期处于D现象,也许走向破产只是时间的问题。
 
二、B象限:企业创新超前
       成都西村文创园区现在成了成都新地标,其主要商业形态构成包括:文创办公室、孵化园、文创教育、体育运动项目、科技体验项目、餐饮等。现已吸引了盒马鲜生、乐布斯科技体验馆、星巴克、皇家贝蒂斯足球俱乐部等知名企业入住,体育运动区、科技体验区、餐饮区、办公室区域出租率基本是90%,并且租金远远高于周边商业。其实,这种业态组合西村文创园区的业主方贝森集团曾经在20年前在北京尝试过,以失败而告终,损失数千万。即使在该项目建设初期,业绩人士多是不看好的。那么,这个20年前失败了,被普遍不看好的项目,为什么投入使用不到三年已爆满?我认为主要原因是:20年前,消费者的消费能力、消费习惯未能达到贝森集团决策部门构想的商业态;而今天,随着消费者消费能力的提升,消费者更需要健康、有创意、科技含量高、更具融合性的体验消费。
       如果,企业处于B阶段,我们的建议是实施“领先半步策略”,即企业创新比消费者的需求略微超前即可,不可过于超前。正如华为创始人任正非先生所说:领先半步是先进,领先三步成先烈。
 
三、A象限:企业基因与消费者需求动态匹配
       纵观国内外能够长盛不衰的零售企业,可以发现:除了它们紧紧抓住成本、品质、服务等核心以外,会不断根据消费者消费能力、消费习惯进行与时俱进的调整。
       1943年,宜家集团正式在瑞典登记注册。作为全球最具规模的家居用品公司,宜家不仅出售办公用品、卧室用品,还出售炊具、照明用品等,共有1万多个家居用品种类。目前,其触角遍及28个国家,坐落于329个商场内。其中,中国宜家就有就有中国宜家就有20家。宜家之所以保持长久不衰,虽然其成功的基因不变:低成本、高品质、生活场景化营销、DIY体验等;但宜家能够根据消费者需求的变迁,不断在“新产品设计、紧贴社会热门事件进行营销、灵活设计运营方式”等方面进行创新。比如,每年6月份,宜家都会在瑞典总部召开民主设计日,会请世界很多知名设计师设计紧跟时代潮流的产品。
       只有与时俱进,敢于不断变革自我的企业才能长时间地处于A象限。
 
四、C象限:企业基因滞后于用户需求变化
       根据国家工商总局的数据显示,截至2017年9月底,我国注册企业2900多万家。我2016-2018年,对西南财大、浙江大学、南开大学、清华大学等总裁班1000多位企业家现场举手调查发现,70%左右的企业家认为自己的企业处于C象限。那么,如果这个数据能够反应我国企业的基本情况,那就意味着2900万企业中的70%需要转型升级,即2030多万家企业需要转型升级。在零售领域,我国商务部的数据显示,截至2016年底我国零售业经营单位共有1811.91万个,如果70%的企业需要转型升级,那么即1200多万处于C象限,面临转型升级的需求。面临消费者消费能力、消费习惯和消费意愿的巨变,零售企业成功转型的战略一般有以下几种:合作、并购、猎头、体内孵化和体外孵化
 
(1)合作:这种方式比较常见,大型零售企业与供应商的合作、品牌商与经销商的绑定策略等,这些都是传统零售企业喜欢采用的典型合作方式。
         此战略的优势是:大家优势互补、共同进退;缺点是:合作方式不够灵活。
 
(2)并购:并购是最近几年大中型零售企业转型升级过程中经常采用的手段。并购的主要目的有:
       第一,优势互补,不同企业间形成数据共享、供应链优化、产品组合优化等互补优势。比如,阿里巴巴收购了银泰百货、百联集团、三江购物等线下成熟零售业态,逐步形成线上线下互补融合的新零售业态;京东主要通过投资并购布局线下特定领域,如通过投资入股永辉超市、天天果园及1号店股权等搭建生鲜供应链整合;携程和美团等细分电商企业则通过行业整合进一步提升行业集中度。
       第二,拓展渠道,不同渠道为消费者提供全生命周期的融合化运营;各渠道之间无缝衔接,以消费者为中心提供产品与服务。例如,歌力思收购品牌电子商务代运营商百秋电商,借助百秋提升线上业务能力,帮助旗下品牌快速打开市场。
       第三,数字化支撑,互联网公司与实体店商合作,将线下客户流量数字化,可以更好的解决时间、空间的限制,实现客户即时购物的需求;同时便于获取客户信息、分析客户信息,进行精准化营销。比如,阿里巴巴投资的盒马鲜生,“盒马鲜生”设计的关键业绩指标有三条:线上销售单数一定要超过线下单数、3公里内的线上订单量要实现每天5000单以上、线下要为线上引流。所有到店客户都必须下载盒马鲜生的APP,通过绑定支付宝就成为会员,付款只能用支付宝,通过支付宝的实名认证信息,“盒马鲜生”构建了一个更加立体的客户数据库。
       并购战略的优势是:快速获得市场份额、快速整合供应链、快速整合人力资源等;其缺点是:企业文化、运营机制融合过程成可能会出现“基因排异”现象,即互不兼容、相互损耗。
 
(3)猎头:传统零售企业为了快速适应新零售的发展变化,寻找互联网从业背景的人进入管理团队;或者,互联网公司想快速进入零售企业,寻找传统零售企业的管理人员加入管理团队。
         此战略的优势是:快速构建自己的专业化团队;缺点是:新加入的空降兵不能够与原有企业文化或制度融合,出现“基因排异”现象。
 
(4)体内孵化:原有零售企业员工在自己内部创业,然后投资孵化内部员工创业的公司,从而实现:探索新领域,补充完善原有业态等目的。比如,超级物种是永辉打造的“高端超市+食材餐饮+永辉生活App”全新品牌,是一个基于电商平台及高端体验店的新零售业态。超级物种是永辉打造的“高端超市+食材餐饮+永辉生活App”全新品牌,是一个基于电商平台及高端体验店的新零售业态。其自有品牌:鲑鱼工坊、盒牛工坊、波龙工坊、麦子工坊等均是永辉大招的自有品牌。永辉制定了详细的高标准、高激励、高淘汰的机制,实现独立核算、自主经营、自主管理、自主决策。永辉的目标是打造“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。
        体内孵化自有品牌的优势:提高盈利能力、丰富自由业态、构建自己的商业生态;其缺点主要是:品牌过多,一旦其中一个品牌出现质量、卫生等问题,可能迅速影响其他品牌。
 
(5)体外孵化:
通过投资外部企业,丰富自己的业态,增加用户黏度,企业收益。国内最近几年做体外孵化的企业最成功的应该是小米了,小米生态链三年投资77家企业,30家企业发布了200多款产品,已经有16家年收入超过1亿,三家年收入超过10亿,四家独角兽公司。小米做生态的三个目标:保持小米品牌的热度、提供销售流水的支撑、拓展小米商品的想象空间。
        体外孵化的优势有:
        第一,可以丰富现有产品的品类,比如,小米原有硬件主要是手机、电视、路由器,此类产品使用时间长,用户更换频次低,与用户交互的机会少。电视机、路由器一般不坏,用户一般不会更换;手机的更换周期一般也在两年以上。小米透过体外投资孵化,现有相关企业77家,产品数百种,增加了毛巾、插线板、灭蚊器等高频产品,大大增加了用户与小米的交互频次和深度。
        第二,可以做好风险隔离和分散风险,体外孵化的产品一般不叫“小米”,小米一般提供产品研发、设计、供应链管理、物流、销售渠道等支持,但是他们的品牌一般是独立的,比如紫米、峰米、BOSS直聘等,若其中一家公司出了问题,对整个小米的生态不会产生毁灭性影响。 
        第三,增加吸引粉丝的能力,产品丰富后,各非直接竞争的产品公司的粉丝可以互动,形成更大的消费群体,产生更大的消费收入。体外孵化的缺点有:投资过于分散,不利于聚焦,不利于产生规模效应。
 
       在“合作、并购、猎头、体内孵化和体外孵化”四种战略选择中,各有优势和缺点,零售企业要根据自己的实际情况做出最佳选择。做出选择后,要从资源、制度上确保优势充分发挥;要事先做好预防措施,规避缺点,比如并购和猎头都面临“基因排异”,企业若采取此战略,就要采取强化企业文化宣导、教育培训,同时优化运营机制兼容,从而使各战略缺点的不良影响降到最低。但我们进行了科学的基因诊断,针对性选择了转型升级的最佳战略后,我们需要洞察新战略中的新机遇。这就需要我们采取科学工具和方法,洞察新的商机。


文章来源:“百功阅读”微信公众号,原创作者  刘百功,转载请注明!

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